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（图片来源：东方IC）
刘凤丽 方跃/文最近主打下沉市场的蜜雪冰城国内门店数量突破2.5万家，瑞幸咖啡过去12个月的在营门店增长也高达45%，今年二季度门店总数到达10836家，成为中国第一家门店数量破万的连锁咖啡品牌。数字化管理和运营让企业的资源和效率得到优化和释放，市场下沉和加盟计谋加速了一些连锁品牌的扩张速度，但在这如火如荼快速扩张和资本鼎力加持的背后，也逐渐袒露出新消费连锁品牌整体内卷和恒久发展乏力的隐患。
新零售连锁下一步如何破局？未来的增长在哪里？新消费连锁需掌握发展节奏，回归商业的本质，在客户端、供给端、组织能力和数字价值链四个方面打造相匹配的能力，用品牌驱动企业增长飞轮。
快速扩张：下沉市场逐渐成为竞争焦点
为了获得规模经济效益，快速扩张成为新零售连锁企业突围困境的重要计谋，无论对初创企业还是已具规模的品牌来说，下沉市场正成为茶饮、咖啡等不少新零售连锁细分赛道争夺的重要战场。
下沉市场的特点，一方面在于竞争相对较小，具有一定潜力，另一方面，消费水平低、需求相对单一、客户对价格比力敏感，市场容易饱和，别的，下沉市场相对分散，管理半径大，经营管控和品牌拓展难度高。基于以上特点，疫情前相当一段时期，下沉市场对大型连锁品牌吸引力不大，这为一些“街边小店起步”的企业进入并到场市场竞争提供了机会。
近期，面对一、二线市场竞争加剧和已渐趋饱和的局面，不少“高端品牌”也不再坚持过去在一线都会提高门店密度的计谋，加大了下探力度。
瑞幸咖啡也是利用了下沉市场的特点，同星巴克接纳了差别化竞争。根据极海GeoHey服务平台2023年6月底的最新数据，瑞幸咖啡目前在营门店10836家（星巴克中国6461家），过去12个月增长了45%（星巴克12%），覆盖287城（星巴克中国255城），四、五线都会新开店数量占比已凌驾80%（星巴克52%），三线及以下都会占比已近30%（星巴克12%），下沉指数为1.75（一线都会数值为1，二线都会为2，以此类推），远高于星巴克的1.192。
但市场下沉也并非适合所有类型的企业和品类。从主攻一、二线都会的水果连锁百果园的经验看，由于水果易腐烂、保质期相对短和不易运输储存等特殊因素，下沉虽有可能带来巨大市场机会，但本钱和风险也会随之大幅上升，如没有一个完备成熟的财产链闭环和强大的供应链能力支撑，下沉市场的地域性扩张并不一定适合水果品类。
另外，下沉市场的容量也有天花板。目前，全国三线及以下都会的人口在5亿左右，如按每2万人一家线下店和其它因素建模来推算，对每家连锁品牌来说，全国下沉市场门店的规模上限约莫在3到4万家之间。
加盟是把双刃剑
拓店下沉市场，通过规模效应降低本钱，加盟是在速度上取胜的有效计谋。蜜雪冰城是利用加盟进行快速扩张的典型代表，奈雪的茶与喜茶也都从直营陆续开放加盟业务。
加盟无疑可以在一定水平上解决直营本钱高的困扰，也可在短期内降低扩张的风险。同时，加盟还可带来新的运营和商业模式。蜜雪冰城的商业逻辑就是放弃开店加盟的零售利润，将盈利点放在供应链，通过供需匹配向加盟店提供原料和包装等服务获得其百分之九十的收入来源。
但开放加盟业务也会带来很多问题：
首先，优质加盟商正逐渐成为稀缺资源。同样是从直营开放加盟，有的品牌倾向于开面积较小的门店，对加盟商“相对友好”；还有的品牌坚持“大店战略”，虽能给客户带来更好的体验，但对于加盟商来说门槛高、风险大。
第二，加盟商管理难度大。管理难度大一直是加盟模式亟待解决的通病。加盟店往往缺乏日常有效督导，尺度不统一且执行不到位，远远达不到品牌旗下自营门店的经营效果。如何加强加盟商标准化管理？如何平衡体系的管控和灵动？要解决这些问题，企业需建立基于流程的管理体系，流程要端到端，明确责任和规范，形成一套行之有效的门店体检督导机制，并连续优化和改进。
第三，加大密度和“向上突破”的困境。一旦一个都会门店趋于饱和，企业在这一都会的拓展只能接纳加大密度的深耕计谋。缩短店与店之间的距离，在提升物流配送效率的同时，也降低了管理本钱。爆单的出现，意味着这一区域还有大量未被满足的需求，在周边布局开新店在一段时间内可快速产生营业额，这种门店裂变方式风险小，会吸引资金充裕的加盟商。但如开店密度过大会导致内卷和内耗问题，加之产物迭代进化速度具有周期性、流行性的趋势，一时的爆点效应不敷以支撑一个品牌的连续发展，最终部门门店必会陷入盈利困境，反过来使上面谈到的第一和第二点问题变得更加突出。固然也不排除做“向上市场”的可能，但是从下沉市场起步的连锁品牌，由于在客户心中已形成了一定的品牌定位，在过去几年中，实验做“向上市场“的企业不少，但乐成的寥寥无几。
虽企业家往往能敏锐捕获到新的客户需求，但由于有些连锁品牌整体产物力和运营能力单薄，跨地域管控乏力、决策滞后，最终导致很多加盟店陷入盈利困境。如何破局？让加盟商能够盈利是最有效的解决措施。
快速扩张和加盟不是战略
须从四方面打造核心竞争优势
快速扩张和加盟不是战略，而是告竣战略目标的计谋或选择的路径。连锁门店的核心竞争优势在于尺度化、规模化，数智化和供应链带来了巨大的协同效率和本钱优势。企业必须围绕客户价值，在客户端、供给端、组织能力和数字价值链四个方面打造相匹配的能力，支撑快速扩张和加盟模式。
打造需求侧的竞争优势
需求端的竞争优势集中体现在客户、产物和体验三个维度上。扩张的背后，抢的是客户的心智。
通过加盟快速扩张，竞争下沉市场获取新的客户固然重要，但如何保存客户是新零售连锁面临的另一挑战。除了密集开发新的产物和不停推出爆款外，留存客户和产物的竞争力来自用户的精细化运营上。为了走出危机，瑞幸将品牌营销和用户运营整合成一个部分，由客户运营导向驱动品牌营销，通过私域流量和社群化的运营进行有效转化，并根据客户特点进行精准的个性化营销和定价，有效提升了复购率和活跃度。
要想提升需求侧的竞争优势，企业必须建立一个以数字化为基础的流程化的研发和运营体系。早期的单品爆款带来的复购过了高峰期不可能连续太久。要想在充实竞争的行业中生存不死，新零售连锁企业必须不停迭代和进化其产物和服务，逐渐让品牌成为复购的主要驱动力。而客户体验不佳往往源于操纵不规范，对加盟店的管理和掌控能力的问题显得尤其突出，其问题背后袒露出的是企业的数字化和组织能力不强，供应链能力同快速扩张和加盟模式不匹配的问题。
打造端到端的供应链闭环
新零售连锁乐成的背后离不开围绕消费者的端到端的供应链闭环和高效协同的运营体系和渠道能力，否则加盟店只是丧失“灵魂”和能力的躯壳，无法产生共赢合作和规模效益，最终导致快速扩张和加盟模式的失败。
每家企业供应链各环节的盈利能力或价值增量有差别的定位和计谋，蜜雪冰城是靠自建原质料产地和生产基地等结构上游生产环节，以规模和效率压缩本钱。星巴克也非常重视打造供应链闭环，根据Specialty Coffee As-sociation 2022年的数据，星巴克从咖啡豆生产、进口运输到加工焙烧这段供应链上游的净利率凌驾7%，甚至还高于零售的6.9%。
连锁行业对供应链的稳定可靠性和应对市场需求变革的能力依赖性高，企业可根据需求端和供给端的差别不确定性调整供应链战略：降低需求端的不确定性的解决方案，是打造对客户需求能做出快速灵活反应的敏捷型供应链；为应对供给侧的不确定性，企业可通过实现供应链上、下游的信息共享，实现动态协同，进而控制本钱、效率和风险，核心旨在于高效和稳定。
值得注意的是，供应链一定要与产物类型和市场规模相匹配，好比对于生鲜产物，选择前置仓还是仓店一体的运营模式，企业需要结合自身战略定位和能力，确定合适自己的供应链战略。
未来的竞争是组织能力的竞争
有些企业单纯以产物为核心竞争力，发展到一定阶段后，运营和品牌管理、市场营销、人才培养、供应链和技术平台等袒露出明显短板。下沉市场需要适合下沉市场的组织能力，否则无论是打造需求侧，还是供给端的竞争优势，没有与其相不配的组织能力，一切都将变为空谈，快速扩张和加盟计谋终将不可连续。
组织能力体现在多个维度，包罗上下认同的价值观和战略共识、以客户为中心和以生存为底线的财经和风险管理体系、端到端拉通的高效流程和数字化技术支持平台，以及依靠组织的敏捷性与灵活性，捕获机遇、快速反应的能力。
较高素质的员工也是组织能力的重要方面。根据普华永道的研究，训练有素、友好且知识渊博的员工在提升店内体验方面发挥着至关重要的作用。客户对员工素质的重视水平不亚于“效率”和“便利”，并愿意为此支付更多费用。相对于线上零售的本钱优势，线下零售门店的核心能力是给客户带来更好的体验。因此连锁品牌应重视人才培养和赋能，善用内部专家和场景在线学习以提升培训效率，并注重实战，资助员工更好地熟悉业务、掌握更多的技能，向“人才发展”延展。
随着连锁规模的不停扩大，企业必须有意识地降低复杂性，在精简业务流程的同时加强IT和自动化技术以及平台建设。同时，密切关注人工智能在优化运营和提高生产率方面的巨大潜力，包罗更精准的定位目标客户，提供更个性化的体验，更高效的运营以及供应链管理和优化营销等领域。人工智能，特别是生成式人工智能，对新零售连锁来说是一个全新的课题。可以预测，人工智能将对连锁零售有深远影响，必会为行业带来一场深刻的厘革。
数字价值链是市场份额和破局增长的关键
除了重视提升组织能力外，企业还必须重视数字价值链的打造。连锁化的本质是现代化，其核心是高效协同运行。企业需应用财产互联网的思维打造价值链，以数字技术为基础，重构品牌、供应商、加盟商和客户的到场形态，构建协同、资源共享的生态系统，拓宽价值链体系到场主体与覆盖范围，发挥数字赋能在企业效率、抵抗各种不确定和风险打击，最终打造自身的产物力并同客户一同创造出更好的、可连续发展的消费环境。
互联网的发展为企业创造了一个良好的感知需求，善用科技和数据为企业带来了产物创新和提高消费者体验的机会。同时，企业要学会做减法，把功夫花在研究客户上，集中资源和能力提供客户真实需要的价值，只有定位准确，才气产生有价值的创新，实现企业的商业价值。
未来是高效与高质量的竞争
从全球发达国家看，发达都会的连锁化率比中小型都会低（美国人口众多的大都会的连锁化率约莫在40%，而中小型都会则凌驾50%）。相比之下，我国新零售连锁目前还主要集中在一、二线都会，整体上讲，下沉市场仍具有相当的发展潜力。
未来将是一个高效与高质量的竞争，实现从“产物为王”、“渠道为王”走向“品牌为王”的转变，围绕客户的价值创造和创新是根本的出发点。归根结底，源于需求端和供给端竞争优势，以及基于数字化组织能力的规范发展和生态建设是新零售连锁企业增长破局和可连续发展的源动力。
（刘凤丽系中欧EMBA2021，果叔生态农业有限公司总经理，方跃系中欧国际工商学院经济与决策科学教授）
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